Inkoop is vaak een van de laatste grote bedrijfsfuncties die verder gaat dan e-mailketens, spreadsheets en gefragmenteerde goedkeuringsprocessen. In grote organisaties die over meerdere divisies heen opereren, kan dit gebrek aan centralisatie de inkoopcycli vertragen, het toezicht verzwakken, dubbele aanvragen indienen en de mogelijkheden beperken om over betere leveranciersvoorwaarden te onderhandelen.
In dit artikel onderzoek ik de ontwikkeling van een gecentraliseerd inkoopbeheersysteem geïntegreerd met SAP MM voor een internationale industriële onderneming.
Samenvatting
Het artikel is gewijd aan de ontwikkeling en implementatie van een bedrijfsinkoopbeheersysteem, geïntegreerd met SAP MM, voor een industriële onderneming. Het onderzoekt de specifieke kenmerken van de transitie van een gedecentraliseerd inkoopmodel naar een gecentraliseerd geautomatiseerd platform dat end-to-end beheer van de inkoopcyclus biedt. Er wordt aangetoond dat de implementatie van het systeem het mogelijk maakte om de doorlooptijden van aanvragen te verkorten, de naleving van goedkeuringsregels te verbeteren en de kosten te verlagen door de consolidatie van aankopen. Er wordt een conclusie getrokken over de praktische effectiviteit van gecentraliseerde digitalisering van inkoopprocessen voor bedrijven met een gedistribueerde organisatiestructuur.
Trefwoorden: inkoop, inkoopsysteem, digitale transformatie, SAP MM, automatisering van bedrijfsprocessen, goedkeuring van aanvragen, bedrijfsinformatiesystemen, leveranciersbeheer, projectmanagement, inkoopconsolidatie.
Introductie
De inkoopfunctie neemt een speciale positie in binnen de structuur van zakelijke bedrijfsprocessen: enerzijds heeft deze rechtstreeks invloed op de productkosten en de operationele marge; aan de andere kant is het een zone met een verhoogd risico als het gaat om de naleving van de goedkeuringsregels, de transparantie van de uitgaven en het voorkomen van misbruik [1]. In grote organisaties met een gedistribueerde branchestructuur blijft de inkoopfunctie vaak een van de laatste gebieden die onder de digitalisering valt: terwijl productie- en financiële processen eerst worden geautomatiseerd, worden aanvragen voor de inkoop van materialen en diensten nog steeds in vrije vorm opgesteld: per e-mail, als interne memo’s of als Excel-bestanden die handmatig langs een keten van goedkeurende partijen worden doorgegeven. Dit model geeft aanleiding tot een aantal systemische problemen: het ontbreken van één enkel controlepunt over de status van een aanvraag, het onvermogen om de inkoopbehoeften van verschillende afdelingen te consolideren om volumekortingen van leveranciers te verkrijgen, langdurige en niet-transparante goedkeuringscycli, en moeilijkheden bij het uitvoeren van interne audits van inkoopactiviteiten [2].
Dit artikel is gebaseerd op de ervaring die is opgedaan tijdens een project om een inkoopsysteem voor bedrijven te creëren en vervolgens te moderniseren voor een divisie van een internationale industriële holding die gespecialiseerd is in de productie en levering van industriële gassen. De auteur vervulde de rol van functioneel consultant, verantwoordelijk voor het ontwerpen van aanvraaggoedkeuringsprocessen, het integreren van het systeem met de SAP MM-module en het opstellen van technische specificaties voor het ontwikkelteam.
Theoretische grondslagen: Centralisatie en automatisering van inkoopprocessen
In de literatuur over supply chain management wordt een concept benadrukt dat de overgang beschrijft van tactische, operationele inkoop naar strategisch inkoopmanagement, waarbij de inkoopfunctie niet wordt beschouwd als administratieve ondersteuning, maar als een bron van concurrentievoordeel door het beheer van leveranciersrelaties, volumeconsolidatie en reductie van transactiekosten [3]. Een belangrijke technologische voorwaarde voor deze transitie is de implementatie van e-procurement-klassesystemen, die zorgen voor het elektronisch opstellen, goedkeuren en volgen van aankoopaanvragen. Uit onderzoek naar de implementatie van dergelijke systemen blijkt dat het belangrijkste effect niet zozeer wordt bereikt door de versnelling van een individuele transactie, maar door een grotere transparantie van gegevens over het totale aankoopvolume in elke productcategorie, wat een basis creëert voor onderhandelingen met leveranciers vanuit een positie van geconsolideerde vraag [4].
Tegelijkertijd brengt de centralisatie van inkoopprocessen organisatorische risico’s met zich mee: versterkte controle vanuit het centrale kantoor wordt door regionale afdelingen vaak gezien als een verlies aan operationele autonomie, wat een weloverwogen veranderingsmanagementstrategie en een gefaseerde implementatie vereist, die in de beginfase snelle winsten oplevert [5].
Eerste status van het inkoopproces
Bij aanvang van het project was het inkoopproces in de betreffende divisie als volgt georganiseerd. Een medewerker die materialen of diensten nodig heeft, stelt een verzoek in vrije tekstvorm op en stuurt dit per e-mail naar zijn directe leidinggevende. Na mondelinge of schriftelijke goedkeuring werd de aanvraag doorgestuurd naar de inkoopafdeling, waar een medewerker de gegevens handmatig in een Excel-register zette, een leverancier zocht en een aanvraag voor een commerciële offerte verzond. Na ontvangst van de offerte en de goedkeuring ervan door het senior management, werd een inkooporder aangemaakt, die handmatig in het SAP MM-systeem werd ingevoerd voor verdere materiaalverplaatsing.
Uit het pre-projectonderzoek (ontdekkingsfase) kwamen de volgende kwantitatieve kenmerken van het initiële proces naar voren:
- De gemiddelde verwerkingstijd voor een aankoopaanvraag, vanaf het indienen tot het aanmaken van een leveranciersbestelling, was 8,4 werkdagen;
- 34% van de verzoeken werd verwerkt in strijd met de vastgestelde goedkeuringsregels – hetzij zonder het vereiste aantal handtekeningen te verkrijgen, hetzij met overschrijding van de standaard beoordelingsdeadlines op een of ander moment;
- Er was geen consolidatie van de aankopen van soortgelijke materialen tussen afdelingen: tot 60% van de aanvragen voor standaardverbruiksartikelen werd in dezelfde periode onafhankelijk door verschillende afdelingen opgesteld, waardoor de mogelijkheid om volumekortingen te verkrijgen werd uitgesloten;
- De gemiddelde tijd die medewerkers van de inkoopafdeling besteedden aan het zoeken naar de status van een specifiek verzoek (naar aanleiding van vragen van interne klanten) bedroeg ongeveer 25 minuten per verzoek, vanwege de noodzaak om correspondentie en Excel-registers te controleren.
Fase 1. Analyse van inkoopstromen en categorisering (maanden 1–2)
De eerste fase omvatte het analyseren van de structuur van de aankopen gedurende de voorgaande 24 maanden om de productcategorieën te identificeren waarin consolidatie het grootste economische effect zou kunnen opleveren. Er werden twaalf geconsolideerde inkoopcategorieën geïdentificeerd, waarvan vier categorieën (productieverbruiksartikelen, beschermende kleding en persoonlijke beschermingsmiddelen, kantoor- en briefpapierbenodigdheden en transportdiensten) werden aangewezen als prioriteiten voor de eerste golf van systeemimplementatie.
Fase 2. Ontwerp van goedkeuringsroutes (maanden 3–4)
In deze fase werd een matrix van aanvraaggoedkeuringsroutes ontwikkeld, gebaseerd op aankoopbedrag, categorie en initiërende afdeling. Er zijn achttien standaard goedkeuringsroutes ontworpen met automatische routebepaling op basis van aanvraagparameters, ter vervanging van de vroegere praktijk waarbij de goedkeuringsroute informeel werd bepaald, via persoonlijke afspraken tussen medewerkers.
Fase 3. Ontwikkeling van functionele specificaties en integratie met SAP MM (maanden 5–8)
In deze fase werden functionele specificaties opgesteld voor het ontwikkelingsteam, waaronder een beschrijving van de interface voor het indienen van verzoeken, routeringslogica, regels voor de validatie van mastergegevens en het SAP MM-integratiescenario. Bijzondere aandacht werd besteed om ervoor te zorgen dat het inkoopsysteem niet als een geïsoleerde add-on bestond, maar werd gekoppeld aan het kern-ERP-systeem van het bedrijf op het niveau van inkoopdocumenten, stamgegevens en verwerkingsstatussen.
Als onderdeel van het ontwerpwerk werden regels gedefinieerd voor het aanmaken van inkoopaanvragen en inkooporders, samen met de logica voor het kiezen tussen het PR → PO-scenario en het direct aanmaken van inkooporders, evenals het mechanisme voor de retouroverdracht van statussen van SAP MM naar het inkoopsysteem. Er werden verplichte velden voor overdracht naar SAP gedefinieerd: materiaalcode of servicebeschrijving, leverancier, inkooporganisatie, inkoopgroep, fabriek, opslaglocatie, kostenplaats, grootboekrekening, rekeningtoewijzingscategorie, hoeveelheid, maateenheid, leveringsdatum en prijsvoorwaarden.
In totaal zijn er 21 functionele beschrijvingen opgesteld, waaronder 5 specificaties voor integratie-interfaces en 16 specificaties voor gebruikersschermen en rapportageformulieren. Daarnaast werd een mappingmatrix ontwikkeld die inkoopcategorieën koppelt aan SAP MM/FI-boekhoudobjecten, waardoor het mogelijk werd om de bedrijfsclassificatie van aankopen te koppelen aan de fabriek, opslaglocatie, kostenplaats en grootboekrekening.
Technische architectuur van de SAP MM-integratie
Een van de belangrijkste elementen van het project was de integratie van het bedrijfsinkoopsysteem met de SAP MM-module, omdat het nieuwe systeem niet alleen het interne proces van het indienen en goedkeuren van aanvragen moest automatiseren, maar ook moest zorgen voor de juiste aanmaak van inkoopdocumenten in het kern-ERP-systeem van het bedrijf.
In het integratiescenario werden standaard SAP MM-objecten gebruikt die betrekking hadden op het inkoopproces van materialen en diensten: inkoopaanvraag, inkooporder, stamgegevens leverancier, stamgegevens materiaal, inkooporganisatie, inkoopgroep, vestiging, opslaglocatie, rekeningtoewijzingscategorie, kostenplaats en grootboekrekening. Aan de kant van het inkoopsysteem werd een aanvraag aangemaakt als een intern goedkeuringsbedrijfsdocument, en na het doorlopen van alle noodzakelijke routes werd deze overgedragen naar SAP MM voor het maken van een inkoopdocument.
In de ontwerpfase werden twee mogelijke scenario’s overwogen: het creëren van een inkoopaanvraag met daaropvolgende conversie naar een inkooporder, en het direct aanmaken van een inkooporder nadat de goedkeuring was afgerond. Voor prioritaire inkoopcategorieën die aanvullende beoordeling door de inkoopafdeling vereisen en de mogelijkheid om meerdere aanvragen te consolideren, werd het PR → PO-scenario gebruikt. In dit geval werd een goedgekeurde aanvraag uit het inkoopsysteem als inkoopaanvraag naar SAP MM overgedragen, waarna een specialist van de inkoopafdeling verschillende behoeften kon combineren, een leverancier kon selecteren en een inkooporder kon aanmaken. Voor standaard, terugkerende aankopen bij vooraf gedefinieerde leveranciers werd een vereenvoudigd scenario van directe inkoopordercreatie toegepast zodra het goedkeuringstraject was voltooid.
De integratie is gebouwd op een hybride model. Voor de synchrone validatie van stamgegevens werden RFC-oproepen naar SAP gebruikt, waardoor het mogelijk werd het bestaan van de materiaal-, leveranciers-, fabrieks-, opslaglocatie-, kostenplaats- en grootboekrekeningen te valideren voordat de aanvraag definitief werd goedgekeurd. Voor het overbrengen van goedgekeurde aanvragen en het maken van inkoopdocumenten werd een middleware-integratielaag gebruikt, die gegevens uit het interne Procurement System-formaat omzet in een structuur die compatibel is met SAP MM-objecten. In gevallen waarbij batchgegevensoverdracht of de verwerking van grote hoeveelheden aanvragen nodig was, werd asynchrone uitwisseling via IDoc/bestandsuitwisseling gebruikt, met daaropvolgende statusverwerking.
Bijzondere aandacht werd besteed aan de retouroverdracht van statussen van SAP MM naar het Inkoopsysteem. Na het aanmaken van een inkoopaanvraag of inkooporder retourneerde SAP het documentnummer, de verwerkingsstatus, informatie over fouten bij het maken van documenten en daaropvolgende statussen met betrekking tot orderwijzigingen of afsluitingen. Hierdoor konden de initiatiefnemers en goedkeurders van verzoeken niet alleen de interne goedkeuringsstatus volgen, maar ook de verdere voortgang van de aanvraag via het inkoopproces: aanvraag aangemaakt in SAP, bestelling aangemaakt bij de leverancier, bestelling gewijzigd, bestelling gesloten of document niet aangemaakt vanwege een gegevensfout.
Er werd een aparte logica voor het monitoren van integratieberichten geïmplementeerd om fouten af te handelen. Fouten werden onderverdeeld in verschillende categorieën: stamgegevensfouten, routeringsfouten, autorisatiefouten, verplichte veldfouten en technische uitwisselingsfouten. Als een aanvraag bijvoorbeeld een inactieve materiaalcode, een onjuiste kostenplaats, een ontbrekende grootboekrekening of een ongeldige combinatie van fabriek en opslaglocatie specificeerde, stond het systeem niet toe dat het document naar SAP werd overgedragen totdat de gegevens waren gecorrigeerd. Voor technische fouten werd voorzien in een mechanisme om het bericht opnieuw te verzenden zodra de oorzaak van de storing was opgelost. Alle fouten werden vastgelegd in het integratielogboek, waarbij de tijd, het fouttype, de verantwoordelijke gebruiker en de herverwerkingsstatus werden vastgelegd.
Als eigen onderdeel is een apart autorisatiemodel ontworpen. De gebruikerstoegang binnen het Inkoopsysteem werd bepaald door hun rol in het inkoopproces: aanvraaginitiator, afdelingshoofd, financieel controller, specialist inkoopafdeling, masterdatabeheerder en systeembeheerder. Voor elke rol zijn rechten gedefinieerd voor het maken, bekijken, wijzigen, goedkeuren, afwijzen en opnieuw indienen van verzoeken. Het autorisatiemodel was ook gekoppeld aan de organisatiestructuur van het bedrijf: een gebruiker kon alleen aanvragen bekijken en verwerken die betrekking hadden op de eigen afdeling, kostenplaats, fabriek of verantwoordelijkheidsgebied. Voor goedkeurders werden routes automatisch bepaald op basis van inkoopbedrag, categorie, initiërende afdeling en kostensoort.
De verbinding tussen inkoopcategorieën en boekhoudobjecten werd geïmplementeerd via een mappingmatrix. Elke inkoopcategorie werd gekoppeld aan toegestane materiaalgroepen, rekeningtoewijzingscategorieën, kostenplaatsen, grootboekrekeningen, fabrieken en opslaglocaties. Deze aanpak maakte het mogelijk om het aantal fouten bij het maken van inkoopdocumenten in SAP MM te verminderen en de kwaliteit ervan te garanderencorrecte weerspiegeling van de kosten in de financiële boekhouding. Zo werden aanvragen voor productieverbruiksartikelen automatisch gekoppeld aan de bijbehorende fabriek en opslaglocatie, terwijl voor de aanschaf van administratieve diensten de specificatie van een kostenplaats en grootboekrekening nodig was. Voor bepaalde categorieën werden ook aanvullende budgetvalidatieregels en goedkeuring door een financieel controleur toegepast.
Als gevolg hiervan maakte de integratie van het inkoopsysteem met SAP MM het mogelijk om dubbele gegevensinvoer te elimineren, het aantal fouten bij het maken van inkoopdocumenten te verminderen en een transparante link te garanderen tussen het interne goedkeuringsproces van de aanvraag en de daaropvolgende weergave van de aankoop in het ERP-systeem. Dit werd een van de belangrijkste factoren bij het verkorten van de verwerkingstijd van aanvragen en het verbeteren van de naleving van de regelgeving inzake aanbestedingsprocedures.
Fase 4. Proefimplementatie in prioriteitscategorieën (maanden 9-11)
Het systeem werd als pilot gelanceerd voor vier prioritaire inkoopcategorieën in een van de productiedivisies. Tijdens de pilotperiode werden 412 aanvragen verwerkt, waarvan 89% volledig via het nieuwe systeem werd verwerkt zonder gebruik te maken van de oude kanalen (e-mail, Excel).
Fase 5. Uitrol naar de overige divisies en categorieën (maanden 12-16)
Na de succesvolle afronding van de pilot werd het systeem geleidelijk uitgerold naar de overige divisies en productcategorieën. Tijdens deze fase werden 56 gebreken en verbeteringsverzoeken geïdentificeerd, voornamelijk gerelateerd aan de specifieke kenmerken van de lokale regelgeving van individuele divisies waarmee in de initiële ontwerpfase geen rekening was gehouden.
Fase 6. Stabilisatie en ontwikkeling van consolidatierapportage (maanden 17-18)
In de laatste fase werden analytische rapporten geconfigureerd, waardoor de inkoopafdeling het totale aantal aanvragen voor elke categorie in realtime kon bekijken, wat de basis legde voor het voeren van gecentraliseerde onderhandelingen met de belangrijkste leveranciers.
Van gefragmenteerde aanvragen tot geconsolideerde inkoopvraag
Een van de belangrijkste effecten van de implementatie van het systeem was de mogelijkheid om de inkoopbehoeften van verschillende divisies samen te voegen tot één beeld van de vraag. Voordat het systeem werd geïmplementeerd, werden verzoeken om soortgelijke materialen (bijvoorbeeld verbruiksartikelen voor productieapparatuur) onafhankelijk van elkaar ingediend door verschillende divisies, vaak gericht aan verschillende leveranciers en tegen verschillende prijzen, aangezien geen enkele divisie over informatie beschikte waaruit bleek dat een soortgelijke aankoop al aan de gang was of elders parallel werd gepland.
Na de implementatie van het systeem gaan alle aanvragen in deze categorieën nu door één verwerkingspunt, waardoor de inkoopafdeling gevallen van parallelle inkoop kan identificeren en deze in afzonderlijke bestellingen kan consolideren. In de loop van het eerste jaar dat het systeem in gebruik was, werden 47 gevallen geregistreerd waarin parallelle aanvragen van verschillende divisies werden samengevoegd tot één enkele leveranciersorder.
Economisch effect van de implementatie
Kwantitatieve indicatoren die twaalf maanden na de voltooiing van de uitrol van het systeem naar alle divisies werden geregistreerd, lieten de volgende dynamiek zien:
- De gemiddelde verwerkingstijd voor een aankoopaanvraag daalde van 8,4 naar 1,9 werkdagen;
- Het aandeel verzoeken dat is verwerkt in strijd met de goedkeuringsregels is gedaald van 34% naar 6%;
- De besparingen die werden gerealiseerd door de consolidatie van aankopen bedroegen ongeveer 7% van het totale inkoopbudget van de divisie voor prioriteitscategorieën;
- De gemiddelde tijd die medewerkers van de inkoopafdeling besteedden aan het zoeken naar de status van een verzoek daalde van 25 minuten naar minder dan 1 minuut, dankzij de beschikbaarheid van een uniforme interface voor het bijhouden van de status;
- Het percentage verzoeken dat volledig via het systeem is verwerkt, zonder gebruik te maken van e-mail of Excel, is gestegen van 0% (aan het begin van het project) naar 94% aan het einde van het eerste jaar van uitvoering.
Praktische principes voor het bouwen van een bedrijfsinkoopsysteem
Op basis van de ervaring die is opgedaan bij de implementatie van dit project kunnen de volgende praktische principes worden geformuleerd, toepasbaar voor organisaties met een gedistribueerde structuur die de centralisatie en automatisering van hun inkoopprocessen overwegen.
Conclusie
De ervaring met de implementatie van dit corporate Procurement System-project bevestigt dat automatisering van het inkoopproces maximaal effect oplevert in combinatie met diepe integratie in het kernboekhoudsysteem (in dit geval SAP MM) en een goed ontworpen matrix van goedkeuringsroutes die de feitelijke besluitvormingsstructuur van de organisatie weerspiegelen. De verkorting van de verwerkingstijd van aanvragen van 8,4 naar 1,9 werkdagen, de daling van het aantal overtredingen van de regelgeving van 34% naar 6% en de besparing van ongeveer 7% op het inkoopbudget in prioriteitscategorieën tonen aan dat investeringen in de digitalisering van de inkoopfunctie een meetbaar rendement opleveren, zowel in termen van operationele efficiëntie als directe kostenbesparingen. De gepresenteerde principes zijn van toepassing op organisaties met een gedistribueerde branchestructuur die een transitie overwegen van gedecentraliseerde inkooppraktijken naar één enkel geautomatiseerd platform.
Referenties
- Monczka R. M., Handfield R. B., Giunipero L.C., Patterson J.L. Inkoop en supply chain management. – 6e druk. — Boston: Cengage Learning, 2015. — 832 p.
- Croom S., Brandon-Jones A. Impact van e-Procurement: ervaringen met implementatie in de Britse publieke sector // Journal of Purchasing and Supply Management. — 2007. — Vol. 13, nr. 4. — blz. 294–303.
- Kraljic P. Inkoop moet supply management worden // Harvard Business Review. – 1983. – Vol. 61, nr. 5. — blz. 109–117.
- de Boer L., Harink J., Heijboer G. Een conceptueel model voor het beoordelen van de impact van elektronische inkoop // European Journal of Purchasing & Leveringsbeheer. – 2002. – Vol. 8, nr. 1. — blz. 25–33.
- Kotter J. P. Leidt verandering. — Boston: Harvard Business School Press, 1996. — 187 p.
- Lysons K., Farrington B. Inkoop en supply chain management. – 9e druk. — Harlow: Pearson, 2016. — 752 p.
